一家四十岁农牧企业的数字化谋变与起舞

2021年对于新希望集团来说，显得有些不平凡。

除了继续入榜“中国企业500强”（排名109），新希望也第一次闯入2021年《财富》世界500强榜单，位列第390位。不仅是“食品生产”类企业中唯一的中国上榜企业，也是四川本土首个世界500强企业。

作为中国最早的一批民营企业，新希望创立于1982年，是中国最大的肉蛋奶综合供应商，2020年年收入超过2100亿元。目前，新希望集团已逐步成为以现代农业与食品产业为主导，并持续关注、投资、运营具有创新能力和成长性的新兴行业的综合性企业集团。

“我女儿常常跟新员工讲，我这十年来做得最对的事情，就是从‘大王’的宝座上走下来，去成就千千万万的奋斗者。”刘永好说。

新希望集团董事长 刘永好

对于一家已经“四十不惑”的企业来说，转型并不是一个陌生的话题。

以养殖发家，靠饲料“出圈”，农牧食品一直是这家公司的营收主力。上世纪90年代末开始，国内饲料行业竞争加剧，毛利率下降，大批中小饲料企业纷纷倒闭。

2013-2014年左右，新希望集团的发展面临一个“坎儿”，原本计划要冲千亿，可整个集团的发展一直在800亿左右徘徊，以刘永好为首的班子开始反思问题出在哪里。

当时互联网企业成长非常快，特别在2010年之后，对于一个传统大型集团，特别是以农牧产业为主的企业，如何去顺应潮流，如何实现可持续成长，成为摆在刘永好面前一个很重要的课题。

为寻新机，刘永好在2013年大刀进行数字化转型。同一年，刘永好女儿刘畅出任集团最大公司新希望六和董事长，主抓数字化转型。在以农牧食品为主营业务基础上，成立了数字科技集团。到2020年，旗下已经拥有三家研究院、17家数字科技合伙人公司，几十家数科投资生态公司。

不论过去还是将来，农牧业产业都是集团的主要收入来源，而且这个比重会越来越大。通过延长产业链，新希望农牧业产业延伸至饲料业的上下游种植业、养殖业、食品加工业。

大象转身，从来都不会容易。

传统企业和互联网企业的组织基因是完全不一样的，把两个不同基因的物体直接并在一起，会产生变异和抗体。刘永好认为，传统企业转型时，如果仅仅简单地加以数字化，多半都会死去。

新商业文明对传统制造业企业来说，必须有一个艰苦的组织再造、文化再造，再加上数字化转型这样的过程。对组织文化关注度程度这么高，这种意识在企业家中很少见。

刘永好不仅对新希望集团的文化和组织进行了大刀阔斧地改造，还提出“五新理念”，亦即“新机制、新青年、新科技、新赛道、新责任”。其中，转型一个很核心的因素是“人”。

目前，新希望集团核心高管80后占比过半，中高层管理干部平均年龄低于35岁。在刘永好的压阵下，刘永好的女儿刘畅领衔的80后当家团队，启动了堪称新希望史上最大力度的股权激励方案。

如今，新希望集团正在从一个企业转向一个赋能平台，打通数据，支持、赋能不同生态领域或者不同业务团队，帮助他们在各自的赛道上尽情发挥。

接下来，新希望数字化转型只会更坚决，从数字化迈入智能化，成为农牧行业的数字化标杆。

以下是采访实录，经机器之能(ID:almosthuman2017)整理。

杨国安（腾讯高级管理顾问、青腾教务长）：未来五到十年，你们所在的这个行业即将发生的最大变化是什么？你会如何迎接这个变化?

刘永好：肉蛋奶生产方式和格局会发生根本变化。怎样用我们的新组织体系、文化体系和数字化再造体系来提升我们的规模、数字化能力，这是未来的发展方向。

杨国安：这么传统的一个行业，企业为什么会下这么大的决心做数字化转型？

刘永好：我们深刻体会到，过去一些传统优势企业正在逐步弱化或者叫边缘化，最具影响力的企业多数都是互联网、数字化、智能化和生物科技企业。这说明社会在变，风口在变，使得数字化已经成为一个当今经济发展最快、最有效率的体系。用数字化体系对传统企业再造就显得尤为重要。

杨国安：2010年，公司营收已经八九百多亿，准备要到一千亿，但又好像遇到阻力，冲不上去。是不是传统策略和做法到了天花板？要改一个新的战略方向，找到一个更高、更快的获利成长空间？

刘永好：是的。本来我们（新希望）成长一直都还不错，经过一两年努力过千亿是顺理成章的事，结果我们按原有体系做了很多投资，做了很多动员和布置，一年、两年过去了，仍然没有迈过，结果我们发现市场变了，社会变了。我们必须变。

杨国安：过去五到十年，新希望是怎么做数字化转型的？

刘永好：不单单是数字化投入，最难的是思维、组织体系的变化、文化的变化。我们要做组织再造。

杨国安：哪一个先走？组织再造在先，还是定好战略在先？

刘永好：定战略要清楚。

定战略。发现有什么地方做的不够、不对，大的战略就必须进行调整；

第二，进行组织化再造和文化重塑；

第三，再推数字化再造，这个时候我们引进人、科研、合作和发展，这些都和组织相关，在这样的（顺序）下，效果就好了。

杨国安：有很多企业家觉得数字化转型就是技术，他们忘记了更基本的土壤问题。你很关心企业组织文化变革。

刘永好：对。组织再造大概经过了两三年的努力，我们总结成“五新”。新机制（通常是合伙人机制）、新青年（多用年轻人）、新科技、新赛道（要注意产业的延续和上下产业链的延伸），以及新责任。按照“五新”的方式推行组织再造。

杨国安：组织转型一个很核心的因素是人，一个是领导班子。如何让这些过去关键业务模式中的人才愿意退下来？

刘永好：实际上是一个人性问题。老人，做出贡献的人，通常年龄也偏大了，通过文化宣贯让他们知道我们必须年轻化。

更具体的说，第一，到了法定年龄，该退休就按照国家规则去做。第二，就算退休了，一定程度上在某一阶段还可以做顾问。第三，收入水准不会做特别大的变化。第四，荣誉感，师带徒。你能够带出徒弟，他做好了，你也有功劳。徒弟做得比你好，他收益的一部分是不是可以分享给你一部分。

名和利的问题，实际上组织再造的问题。

杨国安：既懂科技又懂业务的桥梁型人才不好找。怎么去吸引他们？

刘永好：

我们在制定较好的激励措施；

第二，有我们的晋升通道和培训措施，和师带徒的制度；

第三，我们有空间。老同志下来了，空间出来了，发展也带来空间，年轻人也进得来了。

原来很多事我都要具体去做，八年前我就不做董事长了，让我女儿刘畅去做。有人说刘畅很努力。但实际上她（刘畅）不是一个人，是以她为代表的一个群体，我觉得年轻人起来了。

左：腾讯青腾总经理、腾讯生态合作部总经理王兰右：新希望六和 董事长刘畅

王兰：什么是你眼中的数字化？

刘畅：就像我们在一个养殖场里面，所用到的技术，它不仅仅是数字的技术，肯定还要靠物联网、生物技术，比如说育种，基因筛选，现在由于新的形式的养法，食品安全可以得以保证，整个全供应链可以得以保证。养殖模式可以持续地去迭代。我们还可以有足够好的样本和技术去做育种。

这样就可以改变我们在农牧方面一直受制于人的格局。

王兰：其实，它是一个更广义的产业升级。你认为您所在的行业它的数字化压力是来自C端的压力还是来自于供应端要提高效率？

刘畅：这个产业我觉得是纵向的供应链整合。大家纵向的协同，反而是最大的动力。由于本身农业和食品当中的差异化，还有中间环节的复杂和现在的这个低质量食品安全，我觉得这些都是动力。

王兰：数字化转型中间有重要它那两个词实际上是“转型”，特别是涉及到组织和人才，或者文化。发现你对这个部分的关注度也是非常高的。“五新”当中有个会很重要的东西就是合伙人机制。你怎么看合伙人制度对组织焕发新生的作用？

刘畅：合作人机制不是万能的。首先大家要能共情，共情才能赋能。

有一些人是内部原有的一些干部或中层，我们认为他们能打，也天然了解新希望的文化，这样的人做合伙人就非常好。有一些是外部的能人，来了以后，我们也会提供挺多可以共情的可能性。

杨国安：一般合伙人占新公司股权比例大概是多少？

刘永好：有两类。一类是我们企业自身延续的企业。比如冷链物流公司。我们去到每个省的大城市，都会选择一到三家最好的公司，跟他们谈，希望他们成为合伙制企业的一员。你继续当老板，继续管理，但是融入到我们这个体系里，我们给支持。结果一谈，大家都愿意。

杨国安：兼并进来后，按它的资产重新换成股份比例。

刘永好：是的。第一，集团控股，通常持股51%-60%，原有公司占40%-49%。第二，继续当老板，还是他来管理；第三，集团赋能，争取将他规范化运作，现在就按上市公司标准来要求他。

杨国安：老业务大家联合经营、参股。但全新赛道，怎么处理合作人？

刘永好：还有一个全新的模式。我们支持一个体系、一个团队去努力奋斗。

七八年前，我们开始组织产业基金。专门投资医疗健康，比如上海的蓝生脑科医院集团，经过这几年的努力，已经有六七家医院。

作为投资者又作为产业赋能者，新希望以这样的方式来支持，我们不控股，（而是）自主经营，这种模式形成以后，对新希望形成产业生态链的作用非常大，效果很好。

杨国安：能不能介绍一下现在集团组织架构，怎么设计去平衡既给不同业务团队灵活和敏捷，又能发挥大企业的资源共享优势？

刘永好：以前集团是私营企业，所以比较简单，成立了新希望集团，有时候根据需要又成立了新希望的投资集团。在这个体系下，发挥各自优势，我们更多强调的是服务，而不是管理。

一问解读

杨国安：我自己觉得他的组织管理模式是比较现代的，就是既有一个赋能的平台，数据打通，然后支持、服务、赋能、不同领域在生态里面，不同领域，或者自己公司不同的业务的团队，给他更多的授权。当然另外一个很巧妙的，就是我们知道这么四十年的企业，一定有很多老臣子。但是我觉得他很有智慧，晓以大义。就是整个公司现在这个不是针对个人，是整个的大趋势所趋。

杨国安：你觉得数字化科技对于一个企业来说，是一个实现战略的工具，还是商业模式的创新、是一个差异化战略？

刘永好：我们内部讨论了好多，也为此组织了好多调研和参访，比如华为、美的。我们感觉能够把数字化战略作为一个主要发展方向 ，从根上考虑，而不是小修小补， 这是一个大格局。

杨国安：你觉得是一个战略。

刘永好：对。

杨国安：在做数字化的时候，有没有哪一个板块最优先要做的？

刘永好：

第一，新企业优先做数字化，希望他们成为数字化的“原住民”；

第二，在传统企业里面挑选一些有代表性的企业，先行先试数字化。一方面，在内部逐步不断转型，我们也在全面推进一些新领域产业。

我们做了草根知本，做产业孵化。一开始大家很高兴，一年后压力很大，新建的公司烧钱，不赚钱。我就跟他们讲第一，模式对不对？他们说是对的，大家很积极。第二，团队够不够优秀？非常优秀。第三，赛道对不对？对的。第四，方法对不对？大家觉得的也是可以的。

但是为什么干不好呢？因为我们时间太短了，才一、两年，出现一定亏损是应该的。既然几个大方向都是对的，那么，在选定的这个领域里，就大刀阔斧地去干，亏点钱我来担。结果大家信心倍增。

杨国安：现在用了数字化科技、人工智能，效果最明显的是什么应用场景？

刘永好：新希望鲜生活冷链物流是数字化转型应用比较有特色的。原来每个公司生产的肉蛋奶的运输必须有仓库，必须有冷链物流，都是自己的，效率利用率很低，多数时间是空着的，有时候又不够。我们发现，不单单是我们企业有需求，全国数以十万、百万计的企业都有这样的需求，但他们缺乏大平台，缺乏统一云上的调度和指挥，我们应该做这样的整合。

我们成立一个叫“运荔枝”数字科技公司，解决冷链物流的数字化运营问题。数据采集，车、货、人、路各个数据全都集中起来，实时全在线，为他们提供全方位服务。

王兰：我们了解到被提及最多的是冷链数字化，你认为在冷链这个领域，数字化会带来全新的革新机会吗？

刘畅：是的。原来的很多痛点会被解决掉，比如路线管理问题：有没有带私活、不同温度的东西是不能放一起的，通过现在的数字化方案可以解决的很好。

王兰：基于场景和基于用户，是你们一以贯之的方法论吗？

刘畅：是的。基于一些场景和新的生态。像冷链本身就是乳业具备的一个功能，但是今天的冷链需要社会化服务，国内冷链和仓都是薄弱的，我们把这个能力抠出来，加于我们自己的货，能够让它带活了，同时再跟其他地方原有的这些公司做联盟，前提是一定要有数字化工具。

杨国安：在整个新希望集团的转型升级方面，你主要扮演什么样的角色？

刘永好：更多的是定战略。这个战略不是我一个人想，而是我带着一帮年轻人去看、去学、去沟通。第二，坚决去推企业文化。第三，和年龄大的老同志聊天，做思想工作。第四，决策、组织、管理由他们（年轻人）去做，遇到困难实在需要我出面，我就说说话。

杨国安：过去转型升级（2010年到现在），你有没有做一些最艰难的决策？

刘永好：当然。是顺着原有格局不断改良求发展，还是必须做一个尝试，我们进行过激烈的思想斗争，最后觉得必须要转（型）。我觉得这是一个煎熬。

另外，我将最大的公司新希望六合交给我女儿做董事长，一开始她信心不够，经验也不够，很多事她都会问我，我也参与的比较多。后来觉得不行，不能老在那，人家都问我，她就发挥不了多大作用。

我就有意少参加活动，学会从主动发生到主动不发声。我发现，只有我主动不放声，新一代年轻人才起得来。你主动发声，就没办法创新。

我在做减法，今年七十了，再不做减法就没时间了。

杨国安：你最近这些思想受刘畅的影响多吗？

刘永好：其实我受她影响蛮多的。几年以前，一些独角兽企业家们组团去海外考察，刘畅问我想不想一起去，我说我的年龄都是你们的一倍，我去合适吗？她说你可以以家长的身份去。这一二十天，跑了中东几个国家，跟这些创业者，这些新经济人在一起，确实学了很多东西。他们的想法，思维，他们的数字化思维，这是我值得学习的。所以说，我从她身上学了很多。

杨国安：复盘这些重要决策，有没有一些是可以做得更好的？

刘永好：要是再早一点进行组织化再造，效果会好一些。第二，放的还不够彻底。有时候往往惯性，看着不对就说话了，你一说话，人家就依你的做了。这方面还要改进。

杨国安：对于其他还在纠结要不要拥抱科技转型升级的企业家，你有什么最重要的建议？

刘永好：我们的制造业民营企业，很多都是传统企业，正面临这转型时期的压力和难点，经过十年、二十年、三十年努力，好多人都到了该退休的年龄，传承显得尤为重要。数字化转型必须早安排，要从组织、文化转型开始，再进行数字化转型，效果更好。

杨国安：新希望集团下一步的发展重点是什么？

刘永好：第一，更深入地进行组织、文化再造。第二，数字化转型更坚决。从数字化再到智能化，争取成为我们行业的头部。

杨国安：主要挑战是什么？

刘永好：首先还是人才问题。培养人才，留住人才，吸引人才。

刘永好：今年，我提出一个“五五工程”，新希望集团用五年时间，在农业领域投500亿，（解决）5万人就业，5万人培训，5万个帮扶企业，5个示范点，你觉得这样一个规划建设妥吗？

杨国安：从企业社会责任来讲，非常有意义。如果真的可以在农村采用更现代化、科技化的手段保障他们的收入，这个赋能很重要。那边也有很多商业机会，通过新希望集团想做的事情让很多农民富起来，他们的消费力会更高。

结语

在采访的最后，杨国安表示：一个集团当发展到一个规模的时候，它一定会延伸。数字化的前提是集团要有一个平台。平台只管三件事：战略，文化，数据科技。但是每个的事业单元，必须按着它的行业的特性来管理。大平台，小单元，强授权。