深化改革 推进企业转型发展——金健米业召开2019年度工作会议

近日，金健米业2019年度工作会议隆重召开。湖南粮食集团党委书记、董事长、金健米业董事长全臻、集团相关部门负责人、公司领导集团和来自总部、各分子公司的200多名员工代表参加了会议。大会通报了2018年度各经营单位目标任务完成情况、年度绩效考核结果。大会表彰了李明初等10名金健“年度人物”、伍林等15名金健“优秀员工”、市场营销专项奖优秀个人和单位，黑龙江金健天正粮食有限公司、金健粮食有限公司获得2018年度目标管理先进单位。

金健米业总裁陈伟代表总裁集团作了题为“创新进取，务实担当”的工作报告。他总结回顾了2018年经营管理工作，明确了2019年工作思路：聚焦主业、精耕细作，创新引领、效益为先，完善机制、搞活经营，考核驱动、激发活力，优化模式、突破市场，节能降耗、造血生肌。全面依靠并充分调动员工的创造性和积极性，培育产业核心竞争力和发展后劲，实现企业和员工的共同发展。他对2019年工作作出了具体部署：一是创新发展思路，谋划企业未来。聚焦主业，集中精力做大粮油规模，靠规模经营提升盈利水平；改善产品结构，提高毛利率，以落实中国好粮油示范项目为契机，从优质基地建设入手，促进公司由传统中低档粮油产品供给向高端好粮油产品供给转型；开发健康食品，立足公司现有产业链，结合消费升级与新需求，向精深加工领域延伸，开发新型健康食品产业领域，培育新的增长极。二是创新经营方式，焕发产业生机：产业负责人或分管领导要积极引导所分管产业经营班子就创新经营方式，焕发产业活力进行谋划、思考，明方向，定重点；产业经营者要集思广益，认真测算与分析目标，细化工作方针和举措，分线形成操作性强的具体实施方案。三是创新激励机制，激发团队活力：创新绩效考核方式，以效益和效率为导向进行考核指标的调整；创新用人机制，拓展员工职业通道；创新评价机制，在工作评价上引入业绩、效益、效率等硬指标。四是创新产品开发，培育产业后劲：一方面要让技术研发与新品开发更贴近市场和消费；另一方面，要切实加强新研发成果的市场推广。五是优化营销模式，突破销售规模：根据产业发展和市场变化，对现行营销模式进行优化；抓好新零售渠道模式的打造，全力推进传统粮油营销与新零售营销的精准、有效对接；优化经销商管理模式，采取针对性措施，加强对经销商的业务指导。六是优化市场管理，精准策应销售：加强资源有效投放，发挥资源的关键作用；优化信息、数据的采集与分析，及时感知市场变化；发挥资源的集合作用，统筹兼顾，加强协同沟通；探索新投入方式，研究有效传播媒介，形成针对性强、能产生冲击力的推广策略。七是优化流程机制，理顺内部管理：切实发挥制度的有效管控作用，开展制度执行大检查，使制度管到位、落到地；创新管理机制，不断优化经营、管理、工作机制，使内部管理有方有圆，有张有弛。八是优化工作作风，服务生产经营：增强服务意识，着重为经营、市场、生产一线搞好服务；转变工作作风，多现场指导，主动对接基层单位，为基层解决实际问题。

金健米业党委书记、副董事长陈根荣从“变的前提、变的基础、变的必然”三个层面分析了金健现阶段所处的生存环境和发展形势。他指出：要实现盈利能力的持续提升，使公司真正步入良性发展轨道，要求我们必须“变”。公司从事的粮油食品产业行业竞争激励，随着大资本、大品牌的加入，今后的竞争只会越来越激烈。“维持”、“不变”只会不进则退，最终消亡。因此，无论从发展的压力、外部的竞争以及社会各界对公司的期望，都要求我们必须要“变”。集团入主后，聚焦主业，公司战略越来越清晰。这几年公司的投入都是围绕主业进行，包括产业升级、产能布局、营销布局，员工看到了公司发展的希望，对金健的认同度越来越高，工作热情有了明显提升，公司的产业基础、产业布局完为公司的“变”提供了支撑和基础。金健必须以市场为导向，以效益为中心，立足主业，从三个方面创新求变。一是管理创新：公司与现代企业制度的要求还有一定差距，如何使我们的管理制度化、规范化、流程化，这是我们必须认真考虑的。必须使复杂的问题简单化，提高效率与效力，最终实现效益。2019年，公司要加大改革力度，调整管理模式、营销模式，优化市场投入方式，强化成本费用管理。二是运营增效：总部营运管理部要牵头加强对各分子公司运营的衔接配合。一方面，运营要减费、减负，切实做好物流配送费用和包装费用的调整，做好相关费用的评价；另一方面，运营要提效，通过提升运营能力，加快资金周转、加快库存周转，提高效率与效力，从而提升效益。三是机制搞活：严格按照市场机制调整企业，下一步，公司将顺应中央、省、市的要求，实施一系列的机制调整。包括符合条件的分子公司实行混改、公司层面的骨干团队入股金健、技术研发机制和营销机制的搞活等，真正把责权利与公司的发展结合起来，充分调动每个员工的积极性。

湖南粮食集团党委书记、董事长、金健米业董事长全臻作了重要讲话。他对金健20多年的发展历程进行了简要回顾，肯定了金健在品牌经营、市场网络及农产品加工等方面所取得的成绩，结合国际国内形势，特别是市场竞争业态，深层次地剖析了金健跨越式发展所面临的问题。

他指出，金健要从内部开始，深化改革，用市场化手段，创新经营管理机制，推进公司向高质量转型发展。一要有紧迫感、危机感。从整体情况看，金健在同行业上市公司中，无论是资产、营业收入，还是利润，公司所处位置是相对靠后的。企业竞争如同跑马拉松，我们要清楚自己跑在第几方阵，才会产生动力迎头赶上，不至于越跑越靠后，甚至掉队离场。商场如战场，你不超越对手，就会被对手超越，所以我们必须对竞争对手和自己有深刻的了解，要有强烈的紧迫感。2019年的经济形势从宏观上来讲不容乐观，企业经营可能会比2018年更艰难，所面临的挑战会更大。金健全体员工，尤其是中高层管理人员要对此有一个清晰的认识，树立危机意识，切实思考并全力推进金健转型发展。二要有责任感、使命感。金健是粮食集团粮油产品市场化的主要承担者，可以说担当了集团核心主业的经营；同时，金健又是一个上市公司、公众公司，要对所有股东负责，因此我们一定要脚踏实地，充分发挥优势资源的作用，充分利用资本市场，切实担当起集团主业发展先头部队、主力部队的责任，担当起金健转型发展的历史责任，担当起回馈社会、回报股东投资者的责任，担当起全体员工实现美好生活愿景的责任。三要自加压力、蓄积动力。金健立业二十年，积淀了优秀的文化，同时难免存在一些习惯成自然的东西，主要表现在压力不够、动力不足。压力不够就是干多干少没关系，反正不影响个人收入；动力不足就是刺激不够，你该抢的山头不去抢，该攻的难关不去攻。要解决压力跟动力的问题，首先要从机制上进行改变，按市场规律与市场的要求来推进企业运营和管理。其次要从激励上进行改变，采用正激励和负激励手段，加大 激励力度，激励要重点针对核心管理层，使薪酬直接跟业绩挂钩。

全董事长要求，金健要以问题为导向，找出关键问题和关键矛盾，着重解决如下几个方面的问题：一是营销龙头如何昂起来，要从研究行业先进入手，紧跟变化、创新渠道，探索出适合自己的营销模式，按照市场竞争需要确定营销目标，并坚决完成目标；二是速度如何快起来，重点提升发展速度与反应速度。市场经济是快鱼吃慢鱼，没有相应的发展速度，就不能赢得行业地位，引领行业发展。面对市场与竞争对手的快速决策与快速反应，我们也要快起来，打破原有机制体制的藩篱，下决心重建一切阻碍企业速度的机制。三是产品如何适应市场，产品结构、产品生产、产品研发的关键是如何让我们的产品适应消费者对健康的需求，需要我们在有限的成本里面，生产出高质量的优质产品，得到消费者的认同，形成自己的核心竞争力。

最后，全董事长强调，粮食集团与金健要建立适应市场和监管要求的新型母子公司关系，集团将按照责、权、利对等的原则对金健进行管控，帮助金健查找发展中的问题，然后解决问题，抓住机遇，深化改革，转型发展，共同做实金健的生产经营。金健的核心经营班子必须快速采取行动，快速扭转局势，按市场规律和要求，进一步优化经营机制，创新管理机制，改进激励与考核机制，实现公司经营规模与效益跨越式增长。