茅台集团精细化管理：让管理与品牌同步

长期以来，茅台集团始终坚持“管理固企”战略，通过精细化管理促产能、提效率，促进管理全面升级。不断创新管理理念和方法，实现管理与品牌同步发展。

精细化管理是一种科学管理、精益生产的理念和文化。茅台集团自2011年《董事会报告》中提出“大力推进精细化管理”以来，各单位纷纷行动，在各自的领域将精细化管理的理念融入到了生产经营管理工作中。

早在2014年，茅台集团就邀请精细化管理专业机构对管理人员进行培训，使茅台集团上下对精细化管理的理念和文化有了较为深入的认识和了解。2015年，茅台集团正式聘请北京细节管理咨询公司系统指导开展精细化管理工作，成立精细化管理推进项目领导小组，在全公司传播精细化管理理念。

茅台精细化管理项目总监汪中求表示，我们希望把茅台打造成中国精细化管理的一个示范基地，让茅台能够在行业内，在中国能够走出去，能够成为别人的导师，甚至以后帮助我们在中国更大范围地推进精细化管理。使整个茅台的营销体系，我们的服务，我们的响应速度，我们的经销商和直接客户，茅粉的服务能力，跟我们的品牌是一样的水准，第三个方面，使我们的生产在传统的基础上还能够逐渐走向现代化，比如自动化，甚至智能化。

按照“总体规划、分步实施、建立样板、复制推广”的工作思路，茅台集团在精细化管理第三次推进大会明确提出5年目标定位为：“2015年作诊断、打基础；2016年建模型、抓典型；2017年复制推广；2018年固化成效；2019年达到目标”。

经过2015年的诊断、打基础工作，茅台集团上下对精细化管理的理念有了进一步的了解和认识，项目工作初步显现了成效。

2016年，在茅台集团精细化管理推进项目领导小组针对生产经营管理的“关键环节、薄弱环节和典型环节”，将包装车间、勾贮车间、销售公司精细化管理和集团管控体制建定为重点项目，继续深入生产经营管理的各环节了解实际情况，收集数据，分类整理与分析，制定可行性方案，切实帮助试点单位解决集团顶层设计、生产经营、过程控制和管理、体制机制等方面的重难点和薄弱环节，确保稳定产质量、提升服务质量和工作质量，使精细化管理工作由点及面、由外到内深层次扩展。

企业管理部主任王开馥表示，在茅台集团精细化管理工作中，企业管理部主要的定位是协调、沟通和督办服务，具体负责项目的对接、项目信息的传达、过程管理和评估等工作。我们明确了“以精细化思维推进精细化管理”的工作思路，以确保工作目标清晰、工作思路清晰和制度跟进清晰。通过与各项目组和专家组的共同努力，有力提升了包装生产效益和管理水平，进一步优化了营销业务流程，夯实了勾贮车间数据管理和信息化建设的基础。

多措并举，助推管理长效化。工作小组还将“项目规划精、日常管理细、职责任务实”作为工作准则，并将其转化为行动融汇到项目工作中，积极听取和采纳广大员工意见和建议，实效性地开展项目组的各项工作。通过精细化管理专题会议、领导访谈、小组讨论会、月度例会、工作汇报会、专项培训、精细化管理简报、精细化管理专栏等形式和载体，实时向茅台集团上下传达精细化管理的项目工作，传播精细化管理的理念和文化。

企业管理部主任王开馥表示，下一步，我们将结合企业的发展实际，制定未来三年精细化管理工作的总体规划，以点促面、循序渐进，一步一个脚印向前推进，力争按照董事会要求，尽早把茅台打造成为白酒行业的精细化管理示范基地。

现在，精细化管理得到了广大员工的认可，大家从被动参与向主动作为转变，群策群力营造整洁舒适的工作环境，自觉参与到精细化管理中来。

销售公司综合管理部罗怀国表示，开展精细化工作，是茅台集团提升管理的现实需要，应该说是一件好事。对销售公司来讲，通过精细化工作的开展，优化了集团的组织架构，部门职责和业务流程，增强了我们精准服务市场的能力和水平，提升了经销商、消费者对茅台营销工作的认可度和满意度。

包装车间五班班长祁小林表示，精细化管理专家团队为我们带来了先进的管理理念，方法和丰富的实践经验，而真正改革的实施和落地的话，关键还要看员工来齐心协力地完成，员工也很愿意参与到公司管理提升的活动中来，作为一名国酒员工，当然希望茅台能越来越好。