工业实体化改革撬动民用产业良性发展

2015年6月，中国质量检验协会团体会员单位中国航天科技集团公司八院推动民用产业管理模式转型，启动上海航天工业（集团）有限公司实体化改革，着力打破原有“二元结构、一元管理”模式，将其打造成为八院民用产业的产业发展和投融资管理平台。

如今，上航工业实体化改革一年来，集约化管理让市场化理念深入人心，逐步由行政管理向市场化管理转变，产业发展、财金管理、投融资管理等主体职能明显加强，民用产业进入良性发展循环。

工作坊撬动“三智”产业发展

实体化运行首先要解决的，就是产业发展的问题。按照八院“十三五”规划，智慧能源、智能装备、智联商贸是今后发展的主业。

“然而仅用部门7个人去撬动三大产业11家单位，必须寻找一个支点。”上航工业产业发展部总经理杨玉光说，“实体化改革就是要我们直面市场，如果还是‘二传手’，各单位也不服。

为此，2015年9月，上航工业在本级成立了市场、系统和精益三个工作坊，整合下属11家民品单位骨干资源，分别负责市场信息搜集、项目转化和精益管理，以此更好地整合现有企业的资源，掌控产业发展的主动权。

而河北乐亭项目的成功实践也为上航工业的尝试注入了一剂强心剂。2015年，市场工作坊瞄准京津冀、长三角、珠三角三大区域和智慧园区、数据中心、节能改造三大方向，利用系统工坊将航天机电的分布式光伏和航天能源的分布式能源优势进行互补，采用信息技术为工业用户提供一体化的供电、供气保障。伴随一期项目的建设，这也成为上航工业首个智慧能源示范项目。目前，该公司正抓住深圳前海自贸区尚未做新能源规划的机遇，主动介入，帮助园区开展智慧能源供应方式的开发。

转角色提升管控执行力

2015年末，上航工业在实体化运行之后，即通过投资收益还掉了3亿元的银行贷款，且实现了整体扭亏为盈，并进行了投资收益分红。

“民品和军品资金管理有很大区别，应用市场化工具可有效降低企业的财务费用，减少贷款规模。”该公司财金管理部总经理贺宁坡说，实体化后，上航工业加大了融资工具的推广，加强对各单位的资金统筹，大大减小了财务成本，为企业带来了切实收益。

根据八院要求，2016年神舟硅业要实现盈亏平衡。在推进神舟硅业的清产核资和债务重组工作中，上航工业通过“业财融合”，直接参与并牵头制定方案，到4月即基本达到盈亏平衡。

与以前相比，上航工业的管控力度和执行力正在明显提高。2015年，上航工业成立投资审查委员会，在职能部门领导的基础上，引入外聘的行业专家，强化投资风险把控，一旦项目可研报告有四分之一评委不同意，项目将被“枪毙”。同时，根据市场化原则，上航工业重新制定了对下属企业的考核办法，推行“一司一策”，强调贡献率和发展率，提升下属企业经营班子的积极性，激发企业发展活力。2016年4月，该公司还启动职业经理人改革，航天能源和航天电源职业经理人改革方案已获董事会通过。

集约化助力总部精简高效

上航工业本级目前只有44人。人数如此之少，如何管好三大产业、11家单位，实现“十三五”数百亿元的发展目标？

“我们通过梳理主体职能和非主体职能，对于产业管理、财金管理、投融资和人力资源管理等主体职能重点加强管控，对于党群、纪检、大安全等非主体职能，则依托八院实施垂直管理，这样既实现了资源配置高效、管控重点突出，也确保了工作要求不降。”该公司副总裁吴昊介绍，“现在上航工业本级几乎没有一个人只做一件事情。”

上航工业通过积极推动本级人员角色转换，实现了人的高效利用；同时通过与航天机电本部共享人才招聘、档案和资产管理等，提升资源利用价值，降低企业运营成本。

虽然上航工业实体化改革已经打破“二元结构、一元管理”的模式，但改革进入到深水区，如何建立健全新的公司法人治理结构，如何简政放权，如何推动上航工业与八院职能部门、主体职能和非主体职能无缝对接，如何整合产业优势资源实现良性发展等问题，仍然是决定改革成效的关键。

为此，上航工业正在推进上有厂和新力厂、新上广和上航实业两两合并，实施价值链分析，进一步推动智能装备和综合保障产业转型升级。同时，八院和上航工业也在进行管理模式转型闭环梳理，持之以恒地推进实体化改革落地。