美心集团借力用友U9成就业务变革和商业创新

世界级门业制造企业美心集团，是多组织大规模定制化生产模式的典范，用友U9正好能够满足美心集团多组织供应链协同、多工厂先进制造、多组织财务等关键应用需求，为中国质量检验协会（国家质检总局主管下的全国产品质量监督检验领域唯一国家级质量专业机构）团体会员单位美心集团搭建了支撑企业未来发展的管理升级与商业创新平台。

创建于1989年美心集团经过二十多年的发展，已经成长为以门业为主，投资涵盖汽摩配件、新型环保建材、房地产开发等多个产业领域的综合性集团企业。更重要的是，该公司还将业务开展到全球各地的30多个国家和地区，伴随集团业务的拓展，美心集团信息化也逐步成熟。

谈及美心集团的信息化建设，公司副总裁卢晓庆总是会讲起一个偶然的订单交货延误事故。2002年11月，美心海外业务部获得了一份来自西非国家的1000扇部落门的订单。按常规签订的合同是15天内从国内海关启运，27天抵达。在生产过程中，美心突然发现一个并不常用的零部件缺货了。这个信息从生产部门反馈到采购部门再到财务部门，手续完备后采购运输回来时，已经是21天以后的事情。

为此，美心集团赔偿了因此次事故所引起的一切损失，在这之后，美心集团决定启动企业信息化建设的核心系统——ERP。正如卢晓庆所说，“美心的成功，在于不断的管理创新、技术创新、商业模式创新。在这样的过程当中，信息化起到了非常重要的作用。”

回顾重庆美心集团的信息化历程，CIO何云芬女士也感言：“信息化成败的关键在于选择一个好的平台。”之所以这样肯定，她给出的解释，缘于美心是属于门业的一家非常个性化的企业，市场上，不可能存在能满足美心所有信息化需求的产品，所以，美心的信息化必须二次开发。她认为，采用U9的UAP平台二次开发，促进了美心信息化的深化应用，为美心的业务变革提供了有力的保障。

十年信息化美心遭遇集团管控挑战

据美心CIO何云芬介绍，在美心集团选用用友U9之前，公司的信息化建设过程走过了三个阶段。

第一阶段在2000年—2006年之间，美心通过自主研发为主，外部选择为辅，建立了五套信息系统。2000年购买了重庆一家本地公司的企业销售管理模块。同年上线了用友公司的U8ERP财务系统和库存管理系统。在2004年美心自己开发了人事管理系统和OA系统，并投入运行。解决了员工的档案和组织架构管理，以及考勤管理工作。美心集团自主研发的OA系统的雏形，完成了内部办公自动化（OA系统在2008年部分功能被用友替代）。2004年到2005年，又经过了近2年的信息化建设，美心集团上线了宏声新思维采购系统和生产计划管理系统。

第二个阶段从2006年—2008年，美心对内部管理流程完成了标准化、数字化、电子化的管理。对宏声新思维系统进行了重点实施，而后对美心的条码管理系统、车间作业管理系统进行了自主的研发和深入研究。2006年，美心集团引进了北京高科的立体仓库系统，2007年底就投入正式运行。立体仓库已经成为每一扇美心门平稳顺利交付给客户的必经大“门”。2007年，美心又选购了武汉一家公司的PDM系统；2008年，选购了深圳蓝凌的OA系统，在整个集团运用都比较好，真正做到了无纸化办公，提高了工作效率。

通过2006年到2008年的信息化系统建设，美心集团管理水平上升到了一个更高的层次。但据了解，美心集团当时也面临五大困扰，同时对信息化提出了五大需求。

一是美心经销商的销售订单直接通过传真或者电话记录，由公司内部的营销部门专门配备大量业务员录入销售数据，工作量大且频频出错；美心需要建立经销商门户，让经销商自己提交需求信息，实现网上订货、自由选配和订单执行跟踪。

二是公司的计划是由各个分厂自己下达，另外工厂还有委外生产，因此各种违纪现象非常严重，而且库房经常差量；美心希望制造总厂集中下达生产计划，各个分厂负责执行生产计划，实现多工厂生产计划协同，委外结算在供需以外完成。

三是各个分厂独立采购，生产成本难以管控；美心希望建成总厂集中采购系统，实现以订单为核心的多组织供应链协同。

四是公司机构复杂，组织较多，按照门业就有五个核算组织，并且核算组织跟工厂不是一对一的方式；希望实现财务集中管控的功能。

五是应用效果非常好的条码系统是一个独立的系统；美心希望保留现有条码系统，并实现与信息化平台的无缝集成。

为了打破财务、采购、库房、生产、销售之间的信息孤岛，构建美心动态平衡的制造系统，实现集中统一的管控目标，美心集团决定再次大规模建设信息化。从2009年开始，美心集团的信息化进入了第三个阶段。

打破壁垒用友U9赢得美心青睐

2009年美心集团开始的第三个阶段的大规模信息化建设工作，摆在何云芬和她的美心信息中心团队面前有两种选择。

一种是选择一种集成的工具或者平台将信息孤岛消除，开发全部由美心的软件研发团队来做。这套方案的好处在于可以保护原有的信息化投资，保持原有的软件使用习惯不变，缺点就是各个系统都要按要求修改，工作量很大，对软件研发人员要求很高。最终放弃了这套方案。何云芬介绍：主要原因是时间以及此后的维护成本。“如果我们选择一个平台自己全部做开发消除信息孤岛有可能要做3到5年时间。”

第二种选择，是应用一个平台，把所有的应用放到一个平台上。“当时想就是觉得没问题，但是结合门类的特点我们就想真的没问题吗？”何云芬介绍：但实际做起来，并不容易。“由于美心多组织多工厂，而且业务多元化，非常复杂，很多ERP厂商都不能完全满足我们的需求。”

最后有个机会跟用友公司沟通，知道有一款U9产品，经过了解和沟通发现U9产品比较适合美心的信息化需求，因为它是一套整体的解决方案，并以UAP平台为基础。最终让何云芬和美心决心和用友U9一起，完成一次世界级与世界级的携手。

“以前美心的各个系统间是经过接口相连的，不完全是信息孤岛，但这样的连接，对于美心不断拓展的需求，已经到了无法解决的边缘。SOA组件化才能最终解决美心信息化的需求。”作为全球第一套，也是当时唯一一套成熟的，完全基于SOA架构的管理软件，用友U9凭借SOA也赢得了美心的“芳心”。

任兴初指出：信息系统运用需要一个统一的先进架构平台，来进行功能体系的整合和协调，从而支撑整个业务的一体化运用，不能头疼医头，脚疼医脚。

2009年美心正式与用友U9合作。何云芬介绍说，以U9UAP为基础，把美心集团的信息化平台分成三层。最下面一层就是用友U9UAP，第二层是U9的标准产品和美心的特争应用，包括销售订单选配、网上订单、二次信用控制等，这些都是基于UAP平台开发的。第三层就是U9与公司现有系统的集成，主要包括条码系统、MES系统、立体仓库系统和PDM系统。通过用友U9UAP，美心集团完成了“一个整合和扩展能力非常强的平台，能实现快速开发，统一企业门户，统一业务流程整合，统一信息整合。”

此外，用友U9提供的客户交付服务模式，也令美心非常满意。用友高级副总裁向奇汉表示：“我们在与美心合作中，基于一种知识转移的服务模式，即：怎么将我们的平台系统特点和开发知识能力，转移给美心。在用友U9的发展过程中，知识转移也成了U9不断战胜国外软件的重要原因。让客户也具备一定的维护和管理能力，而不是单一的依靠软件商。”这样一来，实际对用友U9提出了更高的要求，首先要有成熟的平台，还要有核心应用。而让客户和更多伙伴围绕U9开发出大量更个性化应用的组件，提升系统适用性。

“在美心的合作过程中，很多特殊应用，也是我们传统ERP厂商所未遇到的问题。基于SOA平台和快速开发性能，很顺利地与美心共同完成了个性化开发。”向奇汉表示：“美心对我们的服务创新性也提出了非常高的要求。”

任兴初回忆：“美心是一个特殊的企业，必须二次开发，U9的UAP平台二次开发，就要增强二次开发团队的能力，而且设计应用的程序比较深，在使用U9UAP二次开发以后开发人员两批学习以后进行二次开发，为美心的业务变革提供了保证。同时大大提升了我们开发的团队的能力。”

用友U9破解美心大规模定制难题

在整个美心U9信息化建设过程中，最引人关注的不是管理的透明，亦不是高效的决策，而是在于其通过多次、多层次信息化实践，解决了长期以来企业管理和信息化领域的难以攻克的课题，即：“大规模定制化生产”。

大规模定制的核心是产品品种多样化和定制化的急剧增加，而不相应增加成本，也不降低生产效率；满足个性化定制产品的大规模生产，其最大优点是提供战略优势和经济价值。

在美心，大规模定制体现得尤为突出。“美心集团是以门业为主，多元化发展的产业集团，最大的特点是产品标准化程度不高，而订单规模往往较大，形成以销售订单为核心大规模定制化生产的独特经营模式。”美心集团信息中心主任CIO何云芬介绍：美心的第二个特点是门业的产品品种繁多，生产工艺复杂多变。此外，美心集团的产品没有太多分销层级，主要是直接通过经销商卖给消费者，因此经销商数量非常多，订货及变更非常频繁，对快速响应变化能力要求极高。这种经营管理模式，尤其是其多组织协同下的大规模定制化生产模式，复杂程度和管理难度均堪称世界级。

用友U9的应用，为这一难题给出了解决之道。基于用友的ERP业务流程和业务协同管理系统，美心建立了包括经销商门户、基础数据、销售管理、计划管理、采购管理、生产管理、仓库管理、结算发票管理、应收应付管理、总账管理以及成本管理、全面质量管理和全面预算在内的统一集中的信息管理系统。

在架构建设方面，基于UAP基础平台的标准产品部分，美心还定制开发了如下系统，并实现了ERP与现有条码系统、立体仓库以及PDM等各系统的集成。

由于每个客户的需求都不一样，比如门的规格、尺寸、表面花型、颜色、锁都不一样，客户选配之后，计算机按照选配的结果自动计算最终的经销价格，选配的结果直接影响到生产过程中的材料准备以及部件的生产；选配的过程中，选配件自身存在约束关系，例如方向选择了“左开”，那么铰链、锁体、把手等必须只能用左方向的。选配审核后，系统根据选配结果自动生成备料表。

美心经销商的管理模式是按产品系列设置不同的营销公司，包括防盗门营销公司、防火门营销公司、室内门营销公司，各营销公司按片区设置不同的科室。防盗门、防火门可以形成批量，但是室内门几乎一个产品就是一个独立的配置，每个科室每月超过1800张的订单，每个门都需要单独配置下单，因此销售部门的录单工作量很大。

经销商平台建成后，经销商实现了网上下单，还可以自主查询订单的执行进度，并且使交货周期提前了2—3天。

美心采取按单生产的方式，要求经销商预付30%货款，因此在系统里设置了二次信用控制：销售部门在订单审核时，检查预收款到账后才可以开工；只有在货款完全到账以后才予以发货。美心多个单位的资金及财务业务，由集团财务部统一管理，从而彻底杜绝了管理漏洞。

ERP与条码系统的整合特别值得一提。现在，条码系统首先读取来自ERP的生产订单形成工序的分工生产计划；在工序完工入库扫描后，系统推式生成完工报告；条码系统读取销售发运计划信息后生成成品发货的条码，成品出库时扫描后自动推形式生成发货单。

此外，ERP与MES的集成也很快要实现。

成功实施用友U9带来幸福体验

谈到实施U9的成功经验，CIO何云芬认为：ERP的实施是一项全公司的管理过程，而不仅仅是IT技术工作，所以，ERP实施项目经理必须懂得公司的业务，并且要有很好的沟通和协调能力。“大家都知道实施信息化很难，难在哪里？实际上有一点很重要，就是对外的沟通和协调能力，如果一个项目经理在公司内部没有很好的沟通协调能力，那么这个项目实施是非常难的，推不下去。”她同时特别强调，“信息系统功能运用，需要一个统一的具有先进架构的平台，来进行功能体系的整合和协调，以支撑整个业务的一体化运用，不能头疼医头，脚疼医脚。”

谈到信息化的效果，卢晓庆风趣说，如今工人踩一下冲床，整个企业的数据就会发生“抖动”；销售部门每键入一扇门的订单，整个企业的生产计划就会立即发生变化；领导随时随地敲敲键盘，就可以掌握这个企业所有部门的运营细节。“如果某个零部件库存计划是50—100件，当这个数字变成49或者101时，系统立即会报警。”卢晓庆说：“有了信息化的帮助，美心再也不会发生类似西非那样的意外了。”

美心成功实现了集中统一的采购，仅此一项就可节约1%的开支。如果全面实施信息化，按集团年营业额25亿元估算，美心每年可降低成本约2500万元（这是数倍于信息化投入的数倍数字）。更重要的是美心对信息化的认知水平得到大大提升。卢晓庆认为，信息化等于能源综合利用。他解释说：“信息化带来了隐性的节约——减少了资源的浪费，提高了效益，为促进低碳经济起到了很大的推动作用。”

美心虽然是行业内最早全面实施信息化且应用层次较高的企业，但美心集团CIO何云芬表示，美心的信息化之路还很长，接下来要对现有系统进行评估，然后进行改进并扩展其他应用系统。“虽然公司的制造单元信息化比较成熟，但是旅游和地产方面的信息化几乎是零。”何云芬说：“未来我们将加强集团管控，建立旅游、地产等多元产业的信息平台，增加美心二次开发团队的能力，实现知识转移，构建美心个性化的信息系统；其他应用系统在ERP平台上扩展时要遵守美心的规范、标准和对应工作流程，加强信息化工作的统一管理，构建美心集成统一信息化平台。”

何云芬相信，随着信息化持续深入，美心将构建覆盖集团经营全过程的动态制造系统，实现物流、价值流、资金流、信息流的有效统一。可以说，是信息化帮助美心开启了一扇智慧的窗口。美心集团的初步成功也打造了多组织协同下的大规模定制化生产的又一个成功案例。